Разберемся, какие существуют убеждения вокруг процесса делегирования. Есть руководители, которые осуществляют контроль за всеми процессами и выполняют работу самостоятельно. Они используют принцип «Хочешь сделать хорошо — сделай сам». Чаще всего такие управленцы вырастают из самых инициативных и ответственных исполнителей. Но такой способ не позволит вырасти сотрудникам по компетенциям, а руководитель быстро выгорит.
- Например, если нужно выступить на конференции, специалисты из разных отделов соберут отчеты, подготовят текст и презентацию.
- ● обсуждать задачи на каждом этапе и прислушиваться, если подчинённые сообщают о проблемах в работе.
- Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности.
- Во время анализа он должен сопоставить задачу с ресурсами — своими и своего подразделения, если он сам руководитель.
- Обозначьте цель, порядок действий и результат, которого вы ожидаете от сотрудника.
- На них лучше ответить до того, как он приступит к выполнению задачи, — это снизит вероятность ошибок.
Чем дольше длится такая Фреймворк ситуация, тем сложнее восстановить порядок и повысить эффективность. Скорее всего, опять придется делать ставку на одного из сотрудников. Потому что внешнего человека ты не вольешь в культуру. А внутренний, даже если не идеален, — «варится» в теме. Первый может вдохновлять, но не удержится в рутине.
Делегирование На Работе
— стоит потратить время на индивидуальные встречи со всеми, кто будет присутствовать, и сообщить им, что вы делегируете полномочия. Это не обязательно должны быть долгие встречи — минут вполне достаточно, но не стоит пропускать этот шаг. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности. Роль «A» (Approve) — для того, кто одобряет проект решения «D». У «A» есть право вето на случай, когда реализация решения наносит вред компании.
Виды Контроля
На них лучше ответить до того, как он приступит к выполнению задачи, — это снизит вероятность ошибок. А компании, которыми управляют талантливо делегирующие люди, растут быстрее. Делегирование — это поручение задач руководителя его подчинённым. Например, когда руководитель просит сотрудника подготовить отчёт, который должен был готовить сам.
За положительный результат стоит вознаграждать сотрудника, стимулируя дальнейшую эффективность. Основное различие между делегированием и поручением заключается в уровне ответственности. Делегируя задачу, вы передаете не только обязанности, но и право принимать делегирование это решения.
Один из этих сотрудников может вырасти в заместителя или топ-менеджера, который заменит руководителя в отпуске, поможет в режиме аврала. Ещё не стоит делегировать задачи, с которыми руководитель справляется эффективнее и быстрее своих сотрудников, считает Евгений Громаковский. Например, если он лучше остальных проводит собеседования или обучает новых сотрудников, не стоит отдавать эти задачи другим.
Но бывают такие ситуации, когда поток сотрудников бесконечен, https://deveducation.com/ и управленец теряет время. Можно озадачить руководителя, он разберется и все разъяснит. Обратное делегирование начинается ровно в тот момент, когда руководитель пытается вникнуть в проблему. Нужно помогать и направлять, но не выполнять за них обязанности. Во всех случаях обратного делегирования важно настаивать на том, что подчиненные несут ответственность за свои задачи, и возвращать им эту задачу. «В какой-то момент вы замечаете, что день стал ненормированным, а невыполненных задач становится только больше, многие процессы замыкаются на вас.
Делегирование Заданий И Полномочий В Обход Других Руководителей
При делегировании таких задач у управленца появится больше свободного времени, а сотрудники смогут научиться новому. Это не затрагивает круг обязанностей подчиненных, и у них недостаточно знаний и навыков для решения управленческих задач. Но работники помогают решить задачи руководителя.
Этого трудно добиться, но когда удается — это просто фантастика. Итак, вместо того чтобы отказывать кому-то в возможности делегирования, потому что он может потерпеть неудачу, вам следует создать ситуацию, в которой неудача будет безопасной.
Если вы хотите подготовить себе грамотного заместителя, вместе с обязанностями придется передать и полномочия для выполнения поставленных задач. Если рутины накопилось слишком много, лучше распределить ее между несколькими сотрудниками. Рутинные задания — те, что руководитель выполняет хорошо и на постоянной основе. Например, заполнение каталога в интернет-магазине. Это не приносит ему опыта и навыков, а также он легко может обучить этому сотрудников.
● Подчинённые легко могут заменить руководителя, если тот заболеет или уйдёт в отпуск. Не придётся останавливать все бизнес-процессы или контролировать их вручную. Рассматривайте время на учебу как долгосрочную инвестицию. Будьте готовы ввести помощника в суть вопроса, перепроверить правильно ли он понял задание, терпеливо ответить на вопросы. А еще – дать подчиненному необходимые ресурсы (пароли, программы, приказы, отчеты).
Нужно разобраться, почему в списке ваших дел оказались чужие обязанности. Может быть, нет подходящего сотрудника или у подчиненных нет должностных инструкций. Полномочия — это права и обязанности самостоятельно предпринимать действия, принимать решения и, возможно, использовать ресурсы. Право предполагает, что человек может что-то сделать, а обязанность — то, что он должен предпринять некие действия, если ситуация этого требует. Как правило, вы также должны выбрать встречу, которая вам нравится или которую вы считаете ценной для посещения. Опять же, речь идет не только о том, чтобы освободить время.
اولین نفری باش که نظر میده!
ورود ثبتنام